首先我們看，中國正在發(fā)生什么?
我們現(xiàn)在面臨的是一個經(jīng)濟新常態(tài)，叫高速之后的減速。我們的GDP還會下降，我們今年調(diào)整到6.5%，明年是6%，這是正常的，我們要有很好的心態(tài)來面對這樣的變化;
第二是內(nèi)外交困，這是世界性的問題。何為世界性危機?前幾天在北京召開兩會，李克強總理在答記者問的時候，有一個俄羅斯的記者問李總理說，中俄至今的貿(mào)易最近一直在下降，是不是意味著中俄之間的關(guān)系發(fā)生了變化?李總理回答說中俄之間的關(guān)系沒有發(fā)生變化，只不過是全球經(jīng)濟都在下滑，所以中俄之間的貿(mào)易也會下滑。
這個現(xiàn)象說明我們現(xiàn)在面臨的不是局部問題，大家也知道，去年美聯(lián)儲一直說今年可能要加息四次，前幾天到了加息期，美聯(lián)儲對外發(fā)布的消息是維持現(xiàn)有的利率不變，而且會減少今年加息次數(shù)，這就代表美國本來自以為他的經(jīng)濟復(fù)蘇了，事實上一個國家在整個大環(huán)境之間，是很難改變的，中國也是一樣。
第三是陰陽兩虛。陰是貨幣，陽是信貸。對中國來講，我們是陰虛陽也虛，貨幣發(fā)行量已經(jīng)發(fā)多了，現(xiàn)在不可能再發(fā)了。信貸大家感受到，大家普遍缺錢，事實上不是缺錢，而是缺對于經(jīng)濟發(fā)展的信心，如果有信心，錢自然會來。我們從國家股市變化可以看到，股市不缺錢，但是為什么股市總是漲不上去?而最近在十三五規(guī)劃發(fā)布以后，股市發(fā)生了一些變化，并不是錢多了，而是有信心了。這才是最重要的。
在這樣的大前提下，2016-2018，我給大家一個建議，就是我們要堅持16個字，第一是調(diào)整心態(tài)，就是說賺快錢暴利的時代已經(jīng)結(jié)束了，我們首先要把這個心態(tài)調(diào)整過來;第二是注重積累，以前一個企業(yè)賺錢了馬上投資，因為錢只要往外投都有回報，現(xiàn)在不一樣了，我給很多企業(yè)老板建議，現(xiàn)在一個企業(yè)最好在賬戶上要有一定數(shù)量的現(xiàn)金，要注重積累;第三要淡化投機。就是說以前可能有人告訴你，我們來做一個什么樣的項目，能賺到30%的利潤，現(xiàn)在我可以告訴大家，只要有人和你說這句話，基本上騙局就開始了。大家相信嗎?換句話說，只要有人說做什么項目有30%以上的回報，你基本可以不用理會他。第四個就是強化投資。投資是什么概念?投資和投機的區(qū)別，就在于時間上。投機是我投下去，馬上收回來。投資是投下去慢慢地收回來。如果有人說有一個項目今年投下去沒有回報，明年打平，后年有回報，再后年有一定的回報，這是可靠的。因為這是投資。這16個字最重要的就是調(diào)整心態(tài)。
那么，整個行業(yè)在發(fā)生什么?
第一是大型農(nóng)牧企業(yè)將繼續(xù)尋求資源效益，就是通過他們擁有的資源去獲得效益，包括跨國資源，或者采用資本力量介入產(chǎn)業(yè)鏈。今年很多企業(yè)都在跨界并購，禾豐擴大海外投資，都是通過資本力量介入行業(yè)深層發(fā)展。
第二是大型企業(yè)重新確立頂層設(shè)計，以前很多大型企業(yè)希望越來越大，越大越好，現(xiàn)在變了，現(xiàn)在叫“止大拓強”，強調(diào)產(chǎn)業(yè)鏈的融合度，如果你沒有產(chǎn)業(yè)鏈支撐，你的飼料銷量越大，下的就越快。“止步做大，拓展更強”是當(dāng)今的首選。不會選擇直接競爭如價格競爭，多數(shù)選擇夯實綜合服務(wù)，倚重客戶價值。
第三是飼料的邊緣化趨勢將越來越明顯，產(chǎn)業(yè)鏈的利益必將重新分配。以前是企業(yè)以飼料生產(chǎn)、銷售為主，飼料企業(yè)都是賺錢的，這本身就不正常。在一個鏈條中間，如果有一個環(huán)節(jié)一直賺錢，一個環(huán)節(jié)一直虧損，也不正?！，F(xiàn)在我們就要從以前不正?；氐浆F(xiàn)在的正常，走向正常的軌道上來。也就是說，在一個產(chǎn)業(yè)鏈里面，整個產(chǎn)業(yè)鏈中應(yīng)該是大家都能有序賺錢，對于一個行業(yè)來講，才是最良性的發(fā)展。
第四是2016年中小企業(yè)最大的威脅并不是攻城略地。最近我在關(guān)注原料的價格，2015年說實話，我們中小飼料企業(yè)的機會來自哪里?你以為是來自于市場嗎?你們就錯了。2015年如果豆粕的價格是3600，有一些中小企業(yè)也許就倒了。為什么很多企業(yè)沒有倒?因為原材料的價格給了我們喘息的機會，但是這樣的機會不可能一直存在。近期我密切關(guān)注豆粕期貨行情，1609昨天是2321，大家知道，這個下降的空間大嗎?我昨天也和某一個大型農(nóng)牧集團的采購總監(jiān)在一起，我說豆粕玉米，特別是豆粕下行空間有多大?他就說了一句話，他說即使有十個不好的消息，豆粕下行的空間很小，但是只要有一個好消息，豆粕的價格就可能立即上升。假如說豆粕現(xiàn)貨從2400漲到3400，中小飼料企業(yè)怎么辦?因為大型農(nóng)牧集團絕大多數(shù)通過期貨鎖定的，就是說哪怕豆粕漲到3400，而大型企業(yè)仍然是2400，這種情況下怎么辦?這是2016年我們要思考的。
第五是中小企業(yè)之間的局部資源競爭將持續(xù)。接下來中小企業(yè)面臨的競爭一定是中小企業(yè)之間的競爭，而不是與大企業(yè)之間的競爭。大企業(yè)養(yǎng)豬去了，做肉去了，做產(chǎn)業(yè)鏈去了，甚至跨界去了。很多大型農(nóng)牧企業(yè)大力發(fā)展養(yǎng)豬，飼料成為了附屬品，換句話說他現(xiàn)在不是飼料企業(yè)了，是食品企業(yè)，是養(yǎng)殖企業(yè)。
第六是規(guī)模養(yǎng)殖場、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)合作社和家庭農(nóng)場，將在相當(dāng)長時間內(nèi)作為重要的客戶端。這里面，規(guī)模養(yǎng)殖場、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)合作社、家庭農(nóng)場將會和我們直接關(guān)聯(lián)，這是行業(yè)正在發(fā)生的，也可能會讓很多企業(yè)措手不及。
再來看農(nóng)牧業(yè)必然發(fā)生變革的原因
品牌的時代到來了，和以前已經(jīng)不一樣了。到底什么是品牌?可能有人認(rèn)為，品牌就是一個響亮的名字，那你就理解錯了，品牌絕不只是一個名字而已，他所承載的就是客戶價值。
第一是價值和價值認(rèn)知，客戶只為他認(rèn)知的價值改變，你有價值需要讓客戶知道，客戶不知道等于沒價值。所以我們所要做的工作，就是讓客戶知道你的價值，這就是溝通。價值還要有價值釋放，有價值不代表價值有用，價值只有釋放出來才有用，就是說你的產(chǎn)品好，別人用不好，或者別人沒有正確使用，同樣代表你的產(chǎn)品沒有價值。這也是我們要去思考的。
價值締造的核心，很簡單，就是要全面降低畜牧養(yǎng)殖的虛高成本。中國畜牧養(yǎng)殖業(yè)面臨著最大問題，就是總成本太高了，所以美國的豬肉可以賣到中國來，美國的豬肉4.5元一斤，還是賺錢的，我們這邊6.5元可能還要虧本。現(xiàn)在世界經(jīng)濟一體化，以前是封閉的，現(xiàn)在敞開了，現(xiàn)在豬肉可以進口，所以我們需要意識到這個問題，一味拒絕和抵制，解決不了深層次發(fā)展問題，在落后國家是可行的，也可能是必要的，但在日益強大的中國，我們無法拒絕成長，只有奮起直追，才是強國之道。
我們虛高成本從哪里來?
兩個成本。第一效益，養(yǎng)殖效益低下所帶來的成本。第二飼料企業(yè)自身管理帶來的成本。
所以第一要為客戶降低總成本，幫助客戶提高經(jīng)濟效益，第二就是降低自己的產(chǎn)品成本，這就是精益化管理，未來精益化管理會越來越重要，或者說精益化的程度決定了你企業(yè)的發(fā)展。以前你的生產(chǎn)成本多幾塊錢少幾塊錢無所謂，接下來你賺的可能就是生產(chǎn)成本節(jié)省的幾塊錢。我們跟很多企業(yè)打交道，現(xiàn)在有的企業(yè)制造費用有每噸35元錢，有的企業(yè)60多元錢，你還想賺錢嗎?那么這個成本怎么降下來?
如何為客戶降低總成本?
我們要體現(xiàn)客戶價值!客戶價值怎么體現(xiàn)?要有問題解決方案，要找到客戶成本關(guān)鍵點。
現(xiàn)在客戶成本高，為什么高?我們能不能為他提供一個解決方案?第二是落實方案的產(chǎn)品。就是產(chǎn)品套餐。第三是產(chǎn)品使用方案，這其中包含了產(chǎn)品使用訓(xùn)練，我們能不能訓(xùn)練客戶正確地、高效地使用產(chǎn)品?現(xiàn)在很多企業(yè)缺少這個環(huán)節(jié)。第四是產(chǎn)品服務(wù)措施。產(chǎn)品服務(wù)不是花架子，也不僅僅是幫助養(yǎng)殖戶提高養(yǎng)殖能力，更重要的是通過服務(wù)讓我們的產(chǎn)品功能在客戶那里得到最大化的實現(xiàn)。這才是最重要的。
同樣，我們?nèi)绾螢樽约航档涂偝杀?
很簡單的就是強調(diào)員工復(fù)合價值，也叫人均效益。我們現(xiàn)在的人均效益有多高?我們現(xiàn)在每個員工帶來的實際利潤是多少?將來比的是什么?人均利潤代表人均價值!那么怎么來操作?所以第一你必須對產(chǎn)能進行優(yōu)化。增加長度。第二進行精益化管理，減少寬度。第三是減少中間環(huán)節(jié)，消除間隙，我舉一個簡單的例子，很多企業(yè)有很多部門，部門與部門之間就有間隙。第四是減除債務(wù)。如果像以前一樣負(fù)債經(jīng)營，除非你是上市公司。整個產(chǎn)品的本身利潤就已經(jīng)很薄了，你還要承擔(dān)債務(wù)的成本，怎么去賺錢?所以要為自己降低成本。
有一個樸素原理：生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系。這個我們很早學(xué)過，我們在實際工作中往往忽略了基本原理?，F(xiàn)在都說要搞員工創(chuàng)業(yè)，發(fā)現(xiàn)多數(shù)自己出去做股東了也做不好，為什么?問題在于，員工創(chuàng)業(yè)是改變生產(chǎn)關(guān)系，但是生產(chǎn)力決定生產(chǎn)關(guān)系，并不是說一個公司，你搞股份制改造就發(fā)展了，不是。如果生產(chǎn)力不到位，你搞股份制改造，做一系列的動作，是無效的，甚至于反作用的，他會讓企業(yè)人心渙散。所以，做這個的前提是生產(chǎn)力要達到一定水平。生產(chǎn)力包含勞動力、勞動工具和勞動對象，所以我們的執(zhí)行力不夠，或者企業(yè)效益不好的時候，你把三者之間拿來看一下，我們的勞動力和勞動工具、勞動對象是不是匹配的?為什么有的豬場是設(shè)備是最先進的，同樣虧本?因為你的豬場先進，不代表你的勞動力和勞動對象是先進的。而有的企業(yè)，例如溫氏，他發(fā)展很多合同戶，他的養(yǎng)殖設(shè)備不一定最好，但是他的勞動力和勞動對象是匹配的。這才是最重要的。在目前現(xiàn)階段，我們更重要的應(yīng)該是解放生產(chǎn)力和提高生產(chǎn)力，而不是簡單的改變生產(chǎn)關(guān)系。生產(chǎn)關(guān)系有沒有用?有!是在勞動力發(fā)展到較發(fā)達階段才會發(fā)揮作用。
農(nóng)牧企業(yè)需要關(guān)注的六大關(guān)鍵點
第一是大數(shù)據(jù)建立。我們現(xiàn)在有客戶檔案嗎?客戶檔案完全嗎?完善嗎?我們有對客戶進行動態(tài)分析嗎?沒有。沒有數(shù)據(jù)，我們現(xiàn)在很多客戶資料都是存在營銷人員的大腦中，那這樣怎么去做市場?怎么去精準(zhǔn)投放?
第二是互聯(lián)網(wǎng)+的滲透，這就是渠道的變革?，F(xiàn)在我們講農(nóng)牧電商對于渠道的影響很大，但是我們必須去關(guān)注。
第三個是跨界競爭力的打造，就是說我們一個企業(yè)靠單一的利潤，接下來發(fā)展是比較脆弱的，所以我們要怎樣來著力于提高綜合的利潤?
第四個是產(chǎn)業(yè)鏈的加速，就是終端掌控。為什么現(xiàn)在這些大型飼料企業(yè)去投資，去養(yǎng)豬，去和養(yǎng)豬企業(yè)合作?其實收購的不是企業(yè)，而是豬。因為種豬會成為資源。他要掌控終端資源，現(xiàn)在通威集團在做“漁光一體”，為什么?就是要通過控制魚塘去控制水面，如果控制幾百萬畝的水面積，必然有飼料的需求。這就是終端資源的掌控。
第五是養(yǎng)殖結(jié)構(gòu)的突變和不確定性?，F(xiàn)在養(yǎng)殖結(jié)構(gòu)在變化，還存在不確定性。面臨很多變數(shù)，現(xiàn)在很多地方養(yǎng)豬，是環(huán)保說了算。環(huán)保局說這個地方不能養(yǎng)豬了，這個地方本來有很多豬，忽然一夜之間豬不見了。有例為證，一個是浙江，一個是福建。福建的閩侯、漳州，整個豬場一下子就拆了。存在的不確定性，必然帶來客戶漂移。
第六是區(qū)域性需求張力。我們發(fā)現(xiàn)很多區(qū)域內(nèi)，有自己的獨特飲食需求，這些需求我們可能會發(fā)現(xiàn)，也有可能我們以前視而不見，但是恰恰在這個過程中，有我們生存和發(fā)展的機會。
以上六點的概括，在現(xiàn)階段是行業(yè)拐點和企業(yè)拐點是同時來到的。我們怎么辦?
所以接下來我談一下六大變局
變局一是養(yǎng)殖群體的變化與養(yǎng)殖模式的革命。
第一是散養(yǎng)戶退出速度加快且不可逆?，F(xiàn)在很多企業(yè)在買種豬，但是散養(yǎng)戶沒有人理會。散養(yǎng)戶可能徹底就不養(yǎng)豬了。
第二是專業(yè)戶及小規(guī)模豬場數(shù)量增加。
第三是大型農(nóng)牧集團產(chǎn)業(yè)鏈延伸態(tài)度日趨堅決，現(xiàn)代化豬場數(shù)量增加。
第四是放養(yǎng)模式在一定時期內(nèi)將綻放生命力?，F(xiàn)在很多企業(yè)在搞放養(yǎng)，他把最難養(yǎng)的種豬小豬自己養(yǎng)，最好的技術(shù)，最好的設(shè)備投入進去，養(yǎng)小豬。而且溫氏養(yǎng)小豬不是很小就賣，而是養(yǎng)到豬基本上不生病了才會賣。而在育肥這塊兒，家庭養(yǎng)殖把豬拉回去，基本上這個豬對環(huán)境的要求比較低，對技術(shù)及管理的要求比較低，而對勞動力和責(zé)任心要求比較高，這個恰恰是家庭養(yǎng)殖比較具備的。所以這就是放養(yǎng)模式會綻放生命力。
第五是種養(yǎng)一體化，家庭農(nóng)場逐步建立。這是一個趨勢，也是國家扶持的趨勢。
第六，是自繁自養(yǎng)模式被證明是低效的。中國三十年來吃這個虧，大家以前說是母豬小豬一起養(yǎng)，這個是低效的。
在這樣的變局下，機遇和挑戰(zhàn)，我們?nèi)绾螌で笞约旱臋C遇?是顧客滿意，成本控制，便利和溝通。中小企業(yè)這些是我們的優(yōu)勢，我們大家要把四個方面研究一下，在哪個方面我們可以比大企業(yè)做更好?
變局二是飼料企業(yè)的升級與產(chǎn)業(yè)鏈延伸。
飼料企業(yè)升級的中心就是塑造差異化，包括資源侵占，避免惡性競爭。產(chǎn)業(yè)鏈延伸就是制造差異化農(nóng)場，增加客戶鏈接能力。我們要知道，整體的養(yǎng)殖水平是提高的，提高的結(jié)果是使得產(chǎn)品性能更顯性，客戶選擇更理性，我們怎么辦?很簡單，我們能否比客戶更理性，因為現(xiàn)在客戶的選擇很理性，我們要比客戶更理性，就是堅持客戶價值不要為外圍所困。別人降我也降，別人差我也差，那就死得更慘了。
變局三是電商促進下的渠道轉(zhuǎn)型與升級。
農(nóng)牧電商價格更透明，經(jīng)銷商的利潤在下降，經(jīng)銷商生存的空間在縮小，這是大勢所趨。所以經(jīng)銷商要轉(zhuǎn)型升級，就是渠道的轉(zhuǎn)型升級，怎么轉(zhuǎn)型，怎么升級?我們舉一個簡單的例子，我們要引導(dǎo)我們的經(jīng)銷商從月薪制到年薪制度。具體表現(xiàn)在經(jīng)銷商的轉(zhuǎn)型，就是由經(jīng)銷商先向合作社轉(zhuǎn)型，這是必須做的事情。先要進行合作社成長階段的職能轉(zhuǎn)型。經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型的合作社是經(jīng)營為主，幫扶為輔，這樣不行嗎，會被淘汰。經(jīng)銷商必須要轉(zhuǎn)變?yōu)楹献魃?，與家庭農(nóng)場是平行的，以服務(wù)為主，管理為輔。只有這樣才有出路，甚至有更大的發(fā)展空間。
機遇與挑戰(zhàn)我們怎么辦?很簡單。目前合作社是泥沙俱下，但是合作社是必由之路，那就是先動優(yōu)勢。不管什么企業(yè)，誰先做誰占優(yōu)?，F(xiàn)在很多大型企業(yè)還沒有意識到，但是有幾個企業(yè)已經(jīng)意識到了，等到他們把合作社占領(lǐng)了我們才醒悟嗎?那又遲了。
變局四是創(chuàng)業(yè)大時代帶動的踐行風(fēng)。
很多內(nèi)部去創(chuàng)業(yè)了，外部也有創(chuàng)業(yè)的，事實上這里面我們要分類，第一是內(nèi)部同樣可以創(chuàng)業(yè)，就是績效激勵。第二就是外部創(chuàng)業(yè)，現(xiàn)在很多就是打土豪分田地，這樣的模式能夠有更好的結(jié)果嗎?有。但是成功率告訴大家其實不高。第三是平臺創(chuàng)業(yè)，營銷公司股份化。我們現(xiàn)在建議的是平臺創(chuàng)業(yè)，其次是內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。對我而言，我是不提倡現(xiàn)階段外部創(chuàng)業(yè)。但是平臺創(chuàng)業(yè)是可行的，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)是可行的。
我們的機遇與挑戰(zhàn)，是必須搞清楚生產(chǎn)力與生產(chǎn)關(guān)系，就是即使你去創(chuàng)業(yè)了，你的能力和資源跟不上，就必然失敗。第二是激活資源，怎么激活?我們的員工，就是我們最大的資源，第一是幫助員工調(diào)整心態(tài)，第二要教給員工工作方法，第三還要有提高績效的工具，三者缺一不可。我們現(xiàn)在很多企業(yè)也請很多老師培訓(xùn)，培訓(xùn)了之后還是不知道怎么做。培訓(xùn)有什么用呢?培訓(xùn)不僅改變認(rèn)知，還要有方法知道怎么做，有工具輔助他怎么做。一切就會順理成章。而且在這里我們一定要更多地去績效激勵。
變局五是資本顛覆力與金融創(chuàng)新。
我們行業(yè)有一句話是做得好不如買得好，這是資本的力量。對于中小企業(yè)來說，沒有什么關(guān)系，因為我們沒有這個能力，但是我們可以做的事情是對接外部資本減輕經(jīng)營壓力和渠道壓力。這就是我們現(xiàn)在在推行的，我們和很多企業(yè)老板說，你一定要做合作社，因為你把合作社做成了，他就等于幫你增加了外部資本。這一點中小企業(yè)同樣可以做好，一個是系統(tǒng)設(shè)計，立即行動。同時我們要做這樣的事情：一定是高管工程，不能說下面自己去聊，和信用社去談。不行的。要談就是董事長去談，找信用社，保險公司去談。這是提升核心競爭力的方式之一。
變局六是小眾化模式開啟，區(qū)域產(chǎn)業(yè)鏈雛形。
小眾化消費開始萌芽，這樣一種特殊的對于終端消費的增加：小眾消費，市場會越來越大。終端消費分離是必然趨勢，如何引導(dǎo)，是區(qū)域產(chǎn)業(yè)鏈必須跨越的鴻溝。這個對我們中小企業(yè)來講，恰恰是最合適的，因為大企業(yè)，要做戰(zhàn)略調(diào)整，一個是難調(diào)，但是中小企業(yè)可以說調(diào)就調(diào)，當(dāng)然最重要的是決心和信心。而有機，生態(tài)，無抗目前是概念大于實際，我不建議大家做，需要謹(jǐn)慎操作，不是只有高大上才可以消費，包括礦泉水，一定是農(nóng)夫山泉賣的多嗎?我們要鎖定自己的目標(biāo)群體做我們該做的事情，這才是突破之路。我們的機遇和挑戰(zhàn)就是發(fā)展區(qū)域特色風(fēng)味食品，可以去引導(dǎo)，因為每個區(qū)域都有特色食品值得我們?nèi)ネ诰?，第二是品種飼養(yǎng)方式、制作方式三者要統(tǒng)一。小產(chǎn)業(yè)鏈模式不是一蹴而就的，但是一旦成功，一旦具有排他性，會形成企業(yè)的核心競爭能力。因為越需要實踐來做的，越容易實現(xiàn)核心競爭力，我們一定要意識到這一點。
最后我想和大家分享一句話
所有的變局都是機會!多數(shù)人在變化來臨之前都在等待變化的發(fā)生，而不是應(yīng)對，更不懂布局。我們在座的各位，要立即行動起來，我們不僅僅要應(yīng)對，更要做好頂層設(shè)計。